La congiuntura economica derivante dall’emergenza Coronavirus ha evidenziato il problema della competitività: ora come non mai è necessario rilanciare le imprese sul territorio, avendo cura di proporre modelli di business che sopravvivano e si adattino alle nuove esigenze del mercato.
Il nostro paese è storicamente alle prese con un irrigidimento dei modelli aziendali, tutt’oggi ancorati a visioni tradizionali del “fare impresa” e con scarso orientamento all’evoluzione tecnologica.
Imprenditori e manager, nonché i professionisti che li assistono, hanno bisogno di strumenti flessibili e moderni per condurre le loro valutazioni sulla direzione da imprimere alle imprese ed in questo un valido aiuto può essere sicuramente fornito dal Business Model Canvas.
Creato dalla mente di Alexander Osterwalder nei primi anni 2000, il Business Model Canvas (BMC) è una mappa grafica a forte impatto visivo, nella quale sono rappresentati i 9 elementi costitutivi di un’azienda e le rispettive interazioni. In tal senso, dunque, il BMC fornisce un valido supporto strategico e organizzativo per le imprese, le quali, nel loro ciclo di vita, creano, distribuiscono e acquisiscono valore.
Il concetto di valore si esprime nel soddisfacimento dei bisogni della clientela.
Il BMC favorisce la condivisione, prestandosi ad essere utilizzato anche in formato lavagna e popolato nei suoi 9 blocchi attraverso la tecnica dei post-it. La forza di questo strumento è nella semplicità, in quanto consente di adottare metodologie aziendali proprie di grandi contesti multinazionali, adattandole alle PMI che costituiscono lo scheletro della nostra economia nazionale. Incredibilmente, la visualizzazione immediata delle componenti dell’impresa, favorisce l’emersione di idee innovative e l’individuazione degli errori.
Grande risalto viene dato al blocco centrale che rappresenta la Proposta (o le proposte) di Valore: la motivazione per cui il target dovrebbe preferire l’azienda rispetto alla concorrenza. Una Proposta di Valore forte si articola in diverse componenti, che possono coesistere o esistere separatamente. È il classico esempio dell’innovazione e del vantaggio di prezzo, che nel BMC sono costantemente e inscindibilmente legati alla soddisfazione del cliente, visto come un soggetto complesso che per acquistare necessita del soddisfacimento dei propri bisogni funzionali, emotivi e sociali.
Infatti, dei 9 blocchi che compongono il BMC, ben 5 sono di natura relazionale (dinamici e non statici): partner chiave, attività chiave, proposte di valore, relazioni con i clienti e canali.
La tecnica per compilare il BMC parte dalla messa a fuoco dei fattori critici di successo (specifici per ogni azienda) e dalla scomposizione di questi in ciascun blocco del canvas. Questo approccio coinvolge e attiva diverse professionalità: tutte le aree d’impresa vengono analizzate.
Ciò detto, passiamo brevemente in rassegna il contenuto dei 9 blocchi, divisi idealmente in componenti endogene aziendali (lato sinistro del canvas) e componenti esogene (lato destro):
- Il blocco “segmenti di clientela” descrive i differenti gruppi di persone e/o organizzazioni che l’azienda desidera raggiungere e servire.
- Il blocco “proposte di valore” descrive il vantaggio competitivo aziendale (offerta di soluzioni per la risoluzione dei problemi della clientela).
- I “canali” si distinguono in canali di comunicazione, distribuzione e vendita e costituiscono l’interfaccia dell’azienda nei confronti dei clienti.
- In “relazioni con i clienti” saranno esposti i tipi di relazioni da stabilire con uno specifico segmento di clientela (esempio: relazione personale o automatizzata).
- Il blocco “flussi di ricavi” rappresenta il flusso di denaro che un’azienda ricava da ciascun segmento di clientela.
- Il blocco “risorse chiave” definisce i beni essenziali per il funzionamento del modello di business, siano essi fisici, finanziari, intellettuali o umani.
- Il blocco “attività chiave” riporta le attività più importanti da compiere per il successo del modello.
- Nei “partner chiave” saranno incluse le reti di fornitori e partner che consentono al modello di business di funzionare, le c.d. alleanze strategiche.
- In “struttura dei costi” troveranno esposizione tutti i costi da sostenere per attivare con successo il modello.
Mariangela Moretto – Centro Studi CGN
